Почему метод ключевого параметра начинается задолго до первого интервью — и почему он вообще не работает без консультационной работы до начала поиска.
Авторы: Daryna Karuna и Mila Agius
Коротко. Герд Гигеренцер вместе с Даниэлем Голдштейном показал, что в условиях неопределённости одна правильно выбранная эвристика часто не уступает сложной многофакторной модели, а иногда и превосходит её.
В найме это означает следующее: для каждой роли в конкретной компании существует один ключевой параметр, который определяет всё остальное. Но найти его — это отдельная работа. Иногда она занимает недели и требует нескольких раундов согласования внутри компании. Те, кто пропускает этот этап и сразу открывает вакансию, часто через три месяца нанимают не того человека.
В этой статье: теория, кейс из практики и один вопрос, который CEO должен задать перед открытием любой позиции.
Восемнадцать кандидатов и один неправильный вопрос
Три месяца. Восемнадцать кандидатов. Два раунда интервью с каждым, тест на компетенции и три звонка по рекомендациям.
В итоге основатель нанял BizDev с правильным резюме, двумя годами опыта в индустрии и уверенным выступлением на финальном интервью. Семь месяцев спустя стало ясно: этот человек строил воронки, встречался с сотнями клиентов, тестировал конверсию по всей базе и последовательно сжигал бюджет.
Не был закрыт ни один якорный клиент.
Основатель сказал то, что люди обычно говорят в таких ситуациях: «Не тот человек». Он уволил его и начал поиск заново.
Проблема была не в кандидате. Проблема была в том, что никто — ни HR, ни сам основатель — не сформулировал правильный вопрос до начала поиска.
Они искали человека с правильным резюме. Им был нужен человек с правильной парадигмой.
Это разные задачи. Стандартный процесс найма не различает их.
Почему простая эвристика побеждает сложную модель
В 1996 году психолог Герд Гигеренцер вместе с Даниэлем Голдштейном опубликовал результат, который шёл вразрез с тем, во что верил академический мир. В условиях реальной неопределённости простые эвристики, основанные на одном ключевом сигнале, часто не уступают сложным многофакторным моделям, а иногда и превосходят их.
Они назвали это Take The Best
Логика работает так: вместо того чтобы взвешивать все доступные переменные, хороший человек, принимающий решение, выбирает один самый информативный сигнал и принимает решение на его основе, игнорируя остальное.
Не потому, что остальное не имеет значения. А потому, что в условиях шума дополнительные переменные не помогают. Они маскируют сигнал.
Это противоречит интуиции
HR-индустрия построила целую инфраструктуру на противоположной логике: батареи тестов, модели компетенций, структурированные интервью с десятком критериев оценки. Кажется, что больше данных означает большую надёжность. Многофакторный анализ кажется более серьёзным. Сложность проще продать, чем объяснить, почему один вопрос может заменить три месяца работы.
Гигеренцер и Голдштейн сначала продемонстрировали это в серии компьютерных симуляций, а позже подтвердили в полевых исследованиях с участием таможенников, врачей и других экспертов, которые принимают решения в условиях нехватки времени.
Их вывод неудобен для тех, кто строит бизнес на сложности: человек, который умеет выбрать правильный параметр, ошибается реже, чем человек, который взвешивает всё.
За что я готов его терпеть
В работе нашей команды мы называем это методом ключевого параметра. Для каждой роли в конкретной компании, на конкретном этапе существует один навык, который определяет всё остальное.
Не пять компетенций. Не восьмифакторный профиль.
Один параметр. И он будет разным для одной и той же роли в разных компаниях и на разных стадиях роста.
На практике это звучит как вопрос, который я предлагаю каждому генеральному директору задать перед открытием любой позиции:
За что я готов его терпеть? Это не вопрос о терпимости. Это вопрос о приоритете.
Когда генеральный директор отвечает честно, он называет один-единственный навык, ради которого всё остальное становится фоном. Один ключевой навык оправдывает пятьдесят процентов зарплаты. Всё остальное — контекст, который можно развить или компенсировать.
Но важно вот что: этот вопрос редко даёт ответ с первой попытки.
Перед тем как искать кандидата, найдите параметр
Поиск ключевого параметра — это отдельная работа.
Это не внезапное озарение в лифте и не пятиминутное упражнение перед открытием вакансии. Это консультационный процесс, который на практике иногда занимает несколько дней, а иногда недели, после чего следует несколько раундов согласования внутри компании.
Как правило, генеральный директор приходит с запросом на найм.
- «Нам нужен сильный специалист по развитию бизнеса»
- «Мы ищем финансового директора с опытом в SaaS»
На этом этапе кажется, что задача ясна и позицию можно открывать. В реальности именно здесь обычно и начинается ошибка найма.
Наша работа в самом начале процесса состоит в том, чтобы остановить этот импульс и задать другой вопрос:
Что именно этот человек должен делать лучше всех остальных в комнате, и почему именно это, а не что-то другое, критично для компании прямо сейчас, на этом этапе, в этих условиях?
Ответ на этот вопрос не очевиден.
Внутри компании часто существуют конкурирующие представления о том, кто нужен. Один партнёр хочет человека с сетью контактов. Другой хочет операционной дисциплины. CEO думает об одном; совет директоров — о другом.
Все эти точки зрения могут звучать разумно.
Но ни одна из них не является ключевым параметром, пока не проходит один тест:
- Если этот человек будет делать только это одно, компания выиграет или нет?
Эта работа — прояснение, согласование и проверка реальностью — предшествует любому процессу найма, если метод ключевого параметра используется правильно.
Если этот шаг пропущен, вопрос на интервью теряет смысл. Потому что без ясного параметра нет ни человека, ни критерия, с которым можно сопоставить ответ.
Один вопрос. Девяносто процентов исчезли
Средняя европейская логистическая компания нанимала специалиста по развитию бизнеса с фокусом на якорных клиентов: стратегических партнёров, на которых строится основная выручка компании.
В логистике такие клиенты редки.
Один правильный якорный клиент создаёт предсказуемую загрузку и маржу на годы вперёд. Один неправильный становится артерией времени и ресурсов, через которую компания медленно истекает кровью.
Первым шагом было убедить CEO отказаться от стандартной процедуры отбора.
Затем началась работа по формулированию ключевого параметра — с несколькими итерациями внутри команды и корректировками первоначальной формулировки.
Стандартный запрос звучал так: «человек, который умеет вести переговоры, строить воронки и закрывать сделки».
После совместной работы параметр сместился к чему-то принципиально иному: к способности выбирать якорных клиентов по чётким критериям, а не через массовый процесс проб и ошибок, когда компания встречается с сотней потенциальных партнёров в надежде, что что-то сработает.
Не как работать с этими клиентами. А как их выбирать.
Из десяти вариантов — определить один или два, которые подходят лучше всего, и не тратить ресурсы на остальных.
Только после того, как этот параметр был сформулирован, согласован и проверен внутри компании, мы ввели для кандидатов один вопрос вместо многочасовых интервью:
Каков ключевой параметр при работе с якорными клиентами?
Ответ нужно было объяснить в пяти-десяти предложениях.
Меньше десяти процентов ответили по существу.
Большинство строило свои гипотезы вокруг переговоров, организации воронки, встреч с сотнями клиентов и последующего отбора самых перспективных.
Иными словами, они предлагали ровно то, от чего компания хотела уйти: длинный цикл проб и ошибок с непредсказуемым результатом и гарантированными потерями ресурсов на входе.
Девяносто процентов кандидатов предлагали тратить время компании и называли это стратегией.
Те, кто прошёл дальше, уже понимали главную парадигму на практике:
самая сложная и ценная часть работы с якорными клиентами — это не переговоры и не контракт.
Это выбор.
Правильный якорный клиент определяется до первой встречи — или не определяется вообще. Затем к оставшимся менее чем десяти процентам была применена комбинация психометрических и проективных тестов.
До найма дошли два кандидата.
Результат: по оценке компании, цикл работы с новыми клиентами сократился на тридцать-сорок процентов. Затраты на привлечение якорных клиентов значительно снизились.
Компания перестала финансировать пробы и ошибки. Всё это было применением одной из эвристик Гигеренцера: Take The Best.
Один параметр вместо многофакторного анализа. Но сначала была работа, которая позволила этот параметр найти.
Где эвристика ломается
Метод работает при одном условии: ключевой параметр должен быть найден правильно. На уровне BizDev ошибка в параметре стоит денег и времени. Болезненно, но поправимо.
На уровне CFO или CRO она стоит компании её стадии. Series C, который так и не происходит. Раунд, который не закрывается.
Два года, в течение которых компания стоит на месте, пока все вокруг интерпретируют проблему как рыночную. Здесь возникает вопрос, на который Take The Best не отвечает.
Что определяет, какие параметры конкретный кандидат на самом деле видит, а какие параметры видит конкретный CEO, который его нанимает? Почему один CFO видит дисциплину денежных потоков как единственно возможный ключевой параметр во время первого серьёзного кассового разрыва, а другой продолжает работать инструментами Series A, когда компания уже давно достигла Series C? Это не вопрос компетенций в обычном смысле.
И это не то, что выявит стандартный опросник самоотчёта.
Ссылки
- “Reasoning the Fast and Frugal Way: Models of Bounded Rationality” — Gerd Gigerenzer and Daniel G. Goldstein, Psychological Review (1996)
- Bounded Rationality: The Adaptive Toolbox — Gerd Gigerenzer and Reinhard Selten, editors, MIT Press (2001)
- Gut Feelings: The Intelligence of the Unconscious — Gerd Gigerenzer, Viking Press (2007)
- “Conditions for Intuitive Expertise: A Failure to Disagree” — Daniel Kahneman and Gary Klein, American Psychologist (2009)
- Simple Heuristics That Make Us Smart — Gerd Gigerenzer, Peter M. Todd, and the ABC Research Group, Oxford University Press (1999)
Перевод выполнен редакцией «Гранита Науки»
