Крейг Сторти: «Европейцы думают, что уже все знают — но знакомство не есть понимание»

В сегодняшнем мире глобализации вопрос о межкультурных исследованиях, который напрямую связан с менталитетом людей, становится как никогда актуальным. Одним из самых известных консультантов по вопросам эффективного управления глобальными и культурно-разнообразными рабочими командами, является Крейг Сторти. 

Крейг Сторти – широко известный деятель в области межкультурных коммуникаций и межкультурной адаптации, автор нескольких работ, в том числе «Искусство пересечения культур» (The Art of Crossing Cultures), «Искусство ведения бизнеса в разных культурах» (The Art of Doing Business Across Cultures), а также «Культура имеет значение» (Culture Matters), которая стала своего рода путеводителем по межкультурным отношениям и используется правительством США в более чем 90 странах. Крейг консультировал компании из списка Fortune 500, правительственные учреждения и проводил тренинги на четырех континентах. 

Мы предлагаем вашему вниманию фрагмент интервью с Крейгом Сторти в рамках предстоящей международной междисциплинарной конференции «Менталитетная составляющая человека» (8-13 ноября, 2021), основным организатором которой является EUASU (Европейская академия наук Украины).

— Вы много лет посвятили исследованию вопросов о том, как понимать людей из разных культур, как работать с ними и какова роль этого навыка в переговорах. Вы написали около 10 книг по этой теме. В чем заключаются ваши идеи, и как они изменялись на протяжении 30-40 лет исследований?

— Я изучаю, как понимание разницы культур влияет на большие корпорации, глобальные команды, особенно виртуальные. Люди давно привыкли работать с людьми из других культур, но сейчас они даже не сидят вместе, могут вообще никогда не встретиться лично или встречаются раз в 2-3 года. Но при этом они должны быть столь же эффективны, как если бы сидели рядом в одном офисе! Общаться с человеком из другой культуры всегда сложно. Но еще сложнее, если вы добавить к этому понимание, что вы никогда не встретитесь с этим человеком, и отсутствие возможности установить эмоциональную связь — постоянно. Сейчас меня интересует, как люди могут строить лучшие виртуальные отношения. 

В определенных культурах, особенно в Тихоокеанском и Азиатском регионе, личные отношения центральны для деловых отношений. Если у вас есть базовое доверие и вы хорошо относитесь к этому человеку, то вам комфортно делать бизнес, а если нет – то не комфортно! Даже если цена и цвет подходят, то могут не подходить люди. 

— Могли бы Вы назвать одно качество в человеке, которое определяет его успех в межкультурной коммуникации?

— Способность «взвешивать» суждения. Потому что когда вы общаетесь с человеком из другой культуры, вы думаете, что понимаете, что происходит, и приходите к неким умозаключениям. Но это работает только в том случае, если человек из вашей культуры. А если человек из другой культуры, то вы не можете быть столь уверены, что поняли все правильно. Если кто-то говорит неприятные слова или делает странные вещи, стоит сделать шаг в сторону и подумать, как лучше отреагировать. Ведь первое суждение – может быть неправильным. Но если вы изначально предполагаете, что понимаете, что происходит, то смею вас заверить: вы точно ничего не поймете.

— Что такое менталитет? Насколько это понятие связано с определенной территорией? 

— Для меня менталитет – это результат многих аспектов, которые его создают. Например, в своих письмах мне, договариваясь о встрече, Вы использовали слова, которые я бы не использовал. Я использовал бы другие. Что касается территории – то да, общаясь с человеком, сперва вы должны понять, откуда он приехал – так легче будет понять, что у него на уме. Взгляд на мир, его прошлое, дела в семье, язык, на котором человек говорит – все имеет значение.  

— Приведите, пожалуйста, примеры из своей практики, когда вы столкнулись с межкультурным недопониманием?

— Одну американскую компанию купил немецкий фармацевтический гигант Bayer. Американцы привыкли делать дела неформально, они видели друг друга каждый день, вовсе не проводили совещаний, между ними было полное доверие. И вот пришли немцы и навязали им очень жесткий немецкий план, заставили тщательно все документировать. Американцы интерпретировали это так: «Зачем вы тогда нас купили, если вы нам не доверяете? Вы купили наш продукт, значит, думали, что мы успешны, что мы способны сами справляться с делами!». Немцы их не поняли и переспрашивают: «Что значит, не доверяете?». Американские ребята гнут свою линию: «К чему тут эти протоколы и отчеты, мы писали их в лучшем случае два раза в год, а вы нас заставляете делать это каждую неделю. Мы думаем, что вы просто хотите залезть носом в наш бизнес!». 

В общем, ко мне обратились немцы в полном недоумении с вопросом: «Ну, и как нам с ними работать?». Я дал им следующий совет: «Знаете, в межкультурной ситуации нужен компромисс. Каждый должен выйти из зоны комфорта, до определенной степени. Но лучший способ справиться с различиями – это составить четкий план действий, в котором задействованы меньше людей, которым придется выходить из зоны комфорта. Таким способом, вероятно, у вас все получится».

Другая ситуация состояла в следующем. Американская фирма владела корейской компанией. И они однажды обратили внимание корейцев: «Вы платите слишком много за IT-поддержку». Здесь важно понимать ситуацию в Корее. Там компании работают в группах, так называемых «чебо» или, по-японски, «кайрецу». Это группы, которые соревнуются между собой – такой у них уклад. 

И вот американцы говорят: «Мы знаем одних европейцев, которые только что основали новую компанию; они объявили цены на IT-услуги намного ниже, чем вы платите сейчас. Пожалуйста, передайте контракт им». В ответ на это они услышали: «Нет, мы не можем на это пойти. Мы расстроим наших партнеров. Нам бы этого не хотелось. Пожалуйста, сделайте условия более гибкими». В итоге их партнеры немного скинули цену на «айти», но самое интересное, что те европейцы потом подняли цену во много раз за свои услуги! Так что без понимания менталитета, ваши усилия улучшить эффективность могут стать контрпродуктивными.

— Одна из ваших книг называется «Американцы за работой». Изменилось ли что-то в вашем взгляде на американцев? Когда я ее прочитала, то поняла, что книга написана довольно провокативно: американцы описываются в ней как люди, которые пойдут до конца, чтобы добиться своей цели.

— Думаю, эта книга была слишком критична. Я не думаю об американцах как о прямых и категоричных, нетолерантных. Но они не принимают компромиссов и если что-то должно быть сделано – они найдут способ это сделать. Я думаю, что американцы стали более открытыми, толерантными, больше готовы слушать других. Они сейчас более готовы к сотрудничеству.

— Часто русских считают грубыми, когда они разговаривают по-английски. Однако, их «грубость» ненамеренная; просто два языка: русский и английский – очень разные. По вашему мнению, какой чертой, которая мешает общению, чаще всего характеризуют американцев? 

— Они «бесшабашные». Их часто критикуют за то, что они не делают «домашнюю работу». Они находят много разных ненужных возможностей и не делают «домашнюю работу». Сегодня поступают так, а завтра – иначе. Они не последовательны… Но это не совсем так! Мы вовсе не воинственны. Нам нравится «ковбойский имидж», но в целом такими «беспечными ковбоями» мы не являемся. Мы немного осторожнее.

— Профессор, существует такое понятие, как «культурный шок». Как Вы считаете, какие люди склонны лучше адаптироваться к другой среде? Для кого переход проходит мягче? 

— Нужно понимать природу изменений. Какой они мощности и скорости. В любом случае, когда изменений много сразу, то тяжело их принять. Это и есть «культурный шок». 

Думаю, что любой, кто переживал ранее большое изменение в жизни, имеет преимущество при знакомстве с новой культурой. Если это уже много раз случалось в его жизни, то он обладает преимуществом еще большим. Он не попадает в состояние шока, все происходящее не становится для него таким уж большим сюрпризом.

Также хорошо справляются люди, кто знакомился с другими культурами даже в краткосрочных поездках, по работе или учебе, на 2-3 недели. Например, человек побывал в Саудовской Аравии или России и понял: «Да, там все не так, как мне казалось». 

— Вы работаете не только с «гражданскими» клиентами, но и с ФБР и НАСА. В чем разница между обычными людьми и теми, кто прошел специальную тренировку? 

— Возможно, вы сейчас удивитесь, но те, у кого был международный опыт до этого, менее открыты к тому, чтобы принимать культурные различия. (Оговорюсь: в своем ограниченном опыте я вижу, что они менее открыты.) Тогда как для военных – это целиком новый мир! Они им заинтригованы. У них нет предубеждений. 

Я жил некоторое время в Англии, и убедился, что для европейца выехать в субботу и посетить за выходные три страны – это совершенно нормально. В Европе мы и в рамках одной страны перемещаемся между 2-3 разными культурами ежедневно. И, парадоксально, но европейцы менее открыты! Американцы больше учатся с нуля, европейцы же наивно считают, что уже все знают. А знакомство – это не то же самое, что понимание; это всего лишь часть «пакета». 

— Возможно еще одна причина заключается в том, что когда вы тренируете людей с военным прошлым, то они больше стараются выучить это, потому что цена их незнанию – жизнь?

-Да, я всегда был удивлен тем, насколько военные стремятся узнать. Последствия незнания настолько значительны, что они понимают важность этого знания. Серьезность вопроса делает их очень старательными и восприимчивыми.

У меня на обучении была группа пожарных. Они – моя любимая аудитория! Потому что они буквально «не могут насытиться знаниями», настолько их ценят. Их интересует только одно: «Как мы можем делать то, что мы делаем, еще лучше?» Я учу их, как спасать людей, которые не говорят по-английски, например.

— На ваш взгляд, как ментальность формирует человека?

— Каждый является продуктом своего опыта. Если вы подвергаетесь нечто новому/другому, это изменяет вас. Имеет значение даже климат, не говоря уже о различных ситуациях.

— Что бы вы посоветовали тому, кто хочет освоить навыки ведения межкультурных переговоров? Полезно ли читать книги о жизни в других культурах?

— Личный опыт проживания другого человека даже важнее. Мой совет – пожить в другой культуре. Или хотя бы проводить время с людьми других культур в своей стране. Подвергаться влиянию других культур. Нет замещения этому опыту! Я прожил 2 года в Марокко. Потом в Непале тоже 2 года. Эти два опыта изменили меня больше, чем любая книга, которую я прочитал. 

Интервью провела Каныкей Турсунбаева, член оргкомитета конференций EUASU