В рамках подготовки к международной междисциплинарной конференции «Менталитетная составляющая человека» профессор менеджмента в Школе бизнеса Университета Сан-Диего Асфанех Нахаванди, автор книги «Искусство и наука лидерства», поделилась своими мыслями на тему важности осознания разницы культур в управлении глобальным бизнесом.
Как и многие проекты, которые процветают в академической среде, моя специализация имеет очень личный интерес. Я родилась и выросла в Иране, но ходила во французскую школу, затем приехала в США, где заботятся о разнообразии и множественности. Поэтому я знакома со многими культурами, с множественными ценностями и способами мышления. В то время как я делала научную карьеру и проводила исследования, я всегда видела, откуда приехали мои коллеги и как, например, их пол влияет на то, как они думают. Мой интерес был личным, но он стал профессиональным и, более того, важным для глобальных организаций. На сегодняшний день проведено невероятное количество исследований о важности культуры в отношении к тому, что мы рассматриваем как лидерство.
Образовательные программы, МБА настолько глобализированы сегодня, что можно сказать, уже присутствует тенденция гомогенизировать людей и заставлять их думать одинаково. Но даже при этом мы видим: то, что люди ожидают от лидеров и считают идеальным, зависит от их культур, и глобальные исследования многое сделали, чтобы показать это. Мы знаем, что у людей разные представления о хорошем и плохом лидерстве основаны на их регионе, гендере, национальной культуре. Да, есть и личные факторы, но где вы развивали свои ценности и из какой среды эти ценности происходят, действительно влияют на то, как вы видите «хорошее», или приемлемое лидерство. Обычно люди считают более эффективными тех, кто вписываются в эти представления. Есть принципы лидерства глобальные, но насколько предсказуемым, формальным, сильным, добрым, участливым должен быть «босс», зависит от нашей культуры. То, что недостаточно формально для Индии, будет слишком формально в Соединённых Штатах. Люди не относятся к этому одинаково.
Поделюсь конкретным случаем. Я работаю сейчас с организацией, которая расположена в Южной Америке, при этом ее офисы находятся в Европе и США. И вот в этой организации возник настоящий взрывной конфликт относительно мультяшного персонажа лягушки – это настолько глупо, насколько вообще возможно! Дело в том, что латиноамериканцы многие годы используют уже популярный у них мультяшный персонаж как смешную шутку; для Северной же Америки лягушка, как вы знаете, стала символом правого расистского крыла, фактически символом превосходства. Каждая группа говорит другой: «Что с вами, неужели вы не видите мою точку зрения, это настолько обидно!» Менеджеры в ярости, а латиноамериканские сотрудники недоумевают: «Зачем вы делаете из этого целую проблему?»
Другой пример – в глобальных организациях на сегодня работает много женщин, но в некоторых странах не привыкли видеть женщин на высоких позициях. Так что, когда женщины-менеджеры высшего звена приезжают из западных стран на Ближний Восток, они часто сталкиваются со снисходительным отношением. «Они безответственные» — считают там, и в разговоре даже не смотрят на них, а смотрят на их коллег-мужчин. «Эй, я здесь, это я принимаю решения!» — хотелось бы выкрикнуть этой женщине. Но коллеги с Ближнего Востока в курсе, просто у них в культуре так запрограммировано, и они ничего не могут с собой поделать. Вы можете сказать: «Эти люди –сексисты», но я говорю, что это – культура . В стрессе или когда дело касается чего-то действительно важного, мы все спускаемся на уровень «наиболее комфортного». А что самое комфортное? Это то, что вложили нам в голову в детстве…
Если вы с Запада, то будете называть босса по имени, для США это типично; уже во Франции – это не настолько возможно, но на Ближнем Востоке – это абсолютно неприемлемо! У них формальный босс и точка; крики приезжих менеджеров вроде «Почему вы не даете мне участвовать, я из Швеции, я привык работать в команде!» — не понимаются и не принимаются. Кстати, региональные разницы тоже надо учитывать, внутри национальной…
Отдельно стоит обратить внимание на влияние мифов. Я проделала огромную работу по изучению мифологии и лидерства в Иране. Мифы в нашей культуре – это истории возрастом больше 2000 лет, которые дети учат, когда они остаются с бабушкой. Влияние их огромно: это то, что мы считаем хорошим или плохим; причем позже мы чаще всего не знаем, откуда конкретно пришло то или иное понимание… Мифы – это то, что предполагается, что я сделаю: мы думаем «это делает хороший король», а это «делает смелый человек». Большинство героев в мифах, кстати, парни; мы, как девочки, привыкаем рано, что в центре внимания они. Это вещи, которые «прилипают» к вашей голове и остаются с вами, их сложно изменить.
Культура – это метаконтекст для нас. Она дает нам перспективу и фильтр: что хорошо, я что – плохо, и направляет ваше поведение. Что лидеры должны сделать, так это хотя бы просто осознавать все эти культурные различия, которые невидимы для нас. Нет, не существует «нормального», потому что то, что вы раньше считали «нормой», является таковой лишь для Швеции или, например, России – понимая это, вы способны работать на межкультурном уровне.
Я изучаю организации. Культура в этом плане не единственное, что следует изучать. Но если вы посмотрите на современные организации и границы национальных государств – мы не можем игнорировать, откуда у нас работают люди и какие у них ценности. Когда вы смотрите на макрокартину, это может быть полезным.
Различия – это не про «странности», а про культурные факторы, которые следует учитывать каждому глобальному менеджеру. Политика отдела Human Resource, например, подвержена влиянию культуры и того, что мы считаем приемлемым. Если вашей бабушке плохо, вы не можете отпроситься от работы в США для того, чтобы её проведать, но в Мексике – все по-другому, там большие семьи, не нуклеарные. Для низ нормально даже отпроситься с работы, чтобы поехать помочь дяде.
Главный мой совет менеджеру в глобальной организации – понимать, что культура касается не только других; но и вас тоже. Каковы ваши культурные ценности, вы отдаёте себе в этом отчёт? Мы знаем работы Хофстеде и антропологов, они описывают некие пары качеств. Существуют индивидуалистичные культуры, такие как Штаты и Австралия. Но 75% культур стремятся к коллективизму: Япония, Африка, Южная Америка и так далее. Есть действительно много культур, где индивид не важен, и от этого многое зависит. Это одна из вещей, о которых, я уверена, каждый менеджер должен быть в курсе: что говорит моя культура и что говорят их культуры.
Как мы воспринимаем власть, силу? Как в странах Скандинавии и Израиле, где почти что царит равноправие, или в Японии и Индии, где босс – это Босс?
Насколько люди прямолинейны? В Таиланде и на Среднем Востоке они ходят кругами, увиливают от ответа, который ты просишь их дать. В ОАЭ твой босс не скажет вам прямо, как норвежский или голландский босс, что «ты всё сейчас портишь, не лучше ли тебе заткнуться». Хотя менеджеры из ОАЭ получали образование по всему миру, но на прямой вопрос: «Скажи мне, что ты думаешь?» – вы никогда не получите внятного ответа. В своей работе «Искусство и наука лидерства» я пишу об этом. Мои предшественники, Герт Хофстеде и GLOBE Study, провели исследование в 62 странах и показали, что культура не диктует, но влияет на твоё лидерство.
Да, можете навязывать представления своего кластера, но если хотите стать эффективным менеджером, то моя рекомендация – задуматься над вопросом: «А что для них работает? Как я должен обращаться с ним, чтобы он показывал лучшее, на что он способен?» Иначе у людей появятся неприятные чувства и они потеряют мотивацию к работе.
Отдельный вопрос: насколько формальны люди в организации, насколько быстро устанавливают контакт между собой. Где-то коллеги месяцами ходят на ужины, пока начнут называть друг друга по имени. Доверие развивается долгий промежуток времени, до тех пор, когда мы сможем сесть и делать бизнес. В США по-другому: «Привет, Мэри, как ты? Вот мой контракт. Что ты об этом думаешь?» Мы должны быть внимательны к культуре, в противном случае мы совершим много ошибок. Они не смертельные, но могут испортить вам настроение, сделать вас неэффективным или даже испортить бизнес-отношения.
Что такое менталитет?
Менталитет – это то, что даёт вам фильтр: что вы видите, формируется тем, через что вы смотрите. Культура дает вам розовый фильтр, например, и говорит вам, что правильно, а что – нет, и как интерпретировать ситуации. Если кто-то стоит слишком близко, средневосточный человек внутри меня (как часть моей культуры) говорит «не проблема», а европейско-американская часть внутри меня начинает возмущаться: «Кто-то входит в мое личное пространство!». Я знаю, что это разности культур, но мне все равно некомфортно.
Знание менталитета – это гид-путеводитель, как вести себя в тех или иных ситуациях. Жестикулирую я или сижу смирно и говорю тихо – зависит от ситуации. Фильтр влияет на то, как вы взаимодействуете с миром. И если вы не осознаете этого, то вы просто считаете, что все, кто не похож на вас, – странные и неприемлемые. Иногда так и есть, но чаще у них просто другой тип поведения. Мы не можем считать, что какой-то из них более хорошим. Мы должны научиться работать над всеми этими особенностями.
Существует вопрос: есть ли такие культуры или группы людей, которые меньше других хотят узнавать об особенностях менталитета других людей и имплицитно требуют от других людей соблюдать свои стандарты. Я думаю, что это связано с политической властью, исторической властью в какой-то степени. Но приведу пример: дети в Иране в первом классе учат поэму Фирдоуси, где говорится, что только у иранцев есть сердце. Французы верят, что их культура лучшая. Американцы известны своим исключительным самомнением в целом. Китай – вообще «среднее королевство», между небом и землей. В Дании люди говорят: «Мы такая маленькая страна», но на самом деле они тоже считают себя немного лучше других: там дети учат 4-5 иностранных языка, в отличие от американцев, чей язык интернациональный. Я не знаю страны, где бы люди не думали, что их лучше остальных. И это нормально. Это может быть связано с размером страны, ее политическим значением, ее историей, конечно же, что страна перестает интересоваться другими культурами.
Все культуры без исключения думают так: «Все же мы немного лучше всех остальных», но это не значит, что другие тоже не могут быть «лучшими». Будем уважать друг друга. Вот то, что нам действительно нужно.
Поделиться ссылкой:
Больше на Granite of science
Subscribe to get the latest posts sent to your email.
